Préambule
Une compétence comportementale est la mobilisation par une personne, à un moment donné (t), dans une situation particulière, d’un savoir, d’un savoir-faire et d’un savoir-être. Cela signifie la capacité d’utiliser concomitamment des connaissances, en s’appuyant sur son aptitude à faire, en développant une certaine attitude interne et propre à chacun.
Les compétences psychosociales se distinguent des « hard skills » qui sont les savoir faire techniques à proprement parlé. D’où l’appellation « soft skills » pour évoquer des qualités avant tout sociales et émotionnelles. Mais c’est le terme générique de compétences psychosociales qui permet de signifier l’étendue des domaines sollicités et des champs explorés : l’interaction sociale au sens de l’interpersonnel et de la communication dont la fameuse empathie et la coopération, le cognitif qui a trait à la prise de décision, à la pensée critique, à l’auto-évaluation, et l’émotionnel qui lui réfère à l’auto-régulation, à la gestion du stress, entre autres.
L’état de l’art
Il est d’usage de distinguer savoir faire et savoir être, mais alors que le premier est facilement identifiable et mesurable, le deuxième est longtemps resté plus intangible.
Même si le sujet des compétences comportementales est étudié depuis les années 1990, il ne fait l’objet d’un intérêt accru que depuis les années 2010 avec une accélération en 2015. On doit ce développement principalement à deux disciplines.
La Santé Publique tout d’abord qui, à la suite des recommandations de l’Organisation Mondiale de la Santé, a relevé que certaines compétences acquises ou favorisées par l’environnement, participaient à la bonne santé et à la résilience des populations. En 1986, l’OMS définit la santé comme un état de bien-être global auquel contribuent les compétences psychosociales. En 1993, l’OMS va plus loin et définit les compétences psychosociales comme « la capacité d’une personne à répondre avec efficacité aux exigences et aux épreuves de la vie quotidienne. C’est l’aptitude d’une personne à maintenir un état de bien-être mental, en adoptant un comportement approprié et positif à l’occasion des relations entretenues avec les autres, sa propre culture et son environnement. »
La seconde discipline est la gestion des Ressources Humaines qui a constaté que les nouveaux emplois nécessitaient de plus en plus d’adaptabilité, d’autonomie et de résistance au stress.
Pour répondre aux besoins des entreprises, ce thème a été repris par l’enseignement supérieur, en particulier par les écoles de commerces et les MBA. Ces enseignements font des compétences comportementales (soft skills) le chaînon manquant tant réclamé par les employeurs jusque-là, permettant de réussir le passage de la vie étudiante à la vie professionnelle et indispensables pour assurer son développement professionnel.
“As we entered the 21st century, employers began lamenting the fact that new hires, in addition to lacking well-developed communication skills, also lacked problem-solving skills, motivation, persuasion, and critical thinking skills—skills that today define soft skills” (C. MacDermott et Lorelei Ortiz, prof. Management St Edward University – Texas)
Pourtant, des exemples récents ont montré que le management peut être maltraitant et faire des dégâts sur l’état psychique des collaborateurs. De ce constat, a émergé la volonté d’agir sur les facteurs de risque risques psychosociaux qui va déclencher le mouvement pour le bien-être au travail dont vont naître plusieurs modèles dont celui de l’entreprise libérée.
C’est dans ce mouvement que la promotion d’un management bienveillant se développe en s’appuyant sur la reconnaissance et la prise en compte des soft skills ou compétences comportementales.
Le point de vue d’ATLANS
Avez-vous remarqué : quel que soit ce que nous ayons à faire ou à vivre, nous aimerions que tout se passe « bien », sans anicroche, tel que nous l’avons planifié et anticipé ?
Qu’est-ce que ça veut dire ?
Nous « croisons les doigts », pour que rien ne vienne faire dérailler le train du scénario préalablement établi, par nous et nous seuls. Nous avons peur de l’incertitude inhérente à toute action humaine, en particulier dans le champ relationnel ce qui nourrit le mécanisme de l’espoir.
Nous attendons que les conditions soient favorables, que l’autre soit dans de bonnes dispositions, que nous soyons en pleine possession de tous nos moyens, etc. En résumé, cela entraîne un blocage dans ce que nous avons à faire alors même que le comportement que l’on donne à voir est empreint d’assurance, ce qui peut être à l’opposé de ce que nous ressentons à l’intérieur.
En restant dans l’attente ou l’espoir, nous renforçons nos craintes et nos doutes quant à notre capacité à agir ou à faire face à la situation.
L’approche proposée par ATLANS est dynamique parce que basée sur l’expérimentation. Elle permet de réveiller la capacité d’apprentissage, de découverte, de curiosité afin de dépasser les croyances sur soi. Elle est dynamique parce qu’elle développe la capacité de faire et de « saisir dans le vif » les processus en action dans son comportement : pensées, émotions, sensations, tensions physiques. Ainsi, les situations vécues sont des opportunités de nouvelles découvertes sur soi.
Ainsi, les personnes apprennent à dépasser la quête épuisante du comportement absolu, valable en toutes circonstances, du « tip » (truc) modélisable et réutilisable mécaniquement et supposé permettre de se sortir de toute situation embarrassante. Les personnes mettent en lumière leurs qualités, forces et aptitudes. Elles apprennent à regarder leurs supposées failles plutôt que de vouloir les cacher au risque que ces dernières ne fassent irruption dans leur comportement.
Dans notre approche, la personne n’est pas détachée de ses interactions avec son milieu professionnel : ses rôles, ses dépendances hiérarchiques, les injonctions qui lui sont faites et celles qu’elle reproduit. Tous ces facteurs sont pris en compte dans notre démarche pédagogique.
Ce travail de développement des compétences comportementales des participants, va avoir une influence sur le milieu dans lequel ils évoluent en mettant en évidence une nécessité d’évolution. C’est la raison pour laquelle nous travaillons systématiquement avec l’encadrement afin qu’il y ait une convergence et qu’il sache accompagner ce changement au sein de son équipe.
Bibliographie
« Life Skills for Psychosocial Competence (Program on mental Health)” – OMS – Genève (1997)
La boîte à outil des Soft Skills – N. Vanlaethem – JM Josset – Dunod (à paraitre)
